《华为的人力资源管理》读后感

从2011年扬州万三汽车服务有限公司到华胜专修连锁、从一家自己经营了10多年的综合修理厂到中国第一品牌的德系豪华车专修连锁，2011年之前我一直渴望着有现在这样一套连锁先进的管理模式，相比之前花了大量的精力在维系复杂的人际关系上，现在也能够静下心来仔细阅读张继辰、文丽颜著的《华为的人力资源管理》一书。慢慢地发现华胜的许多管理模式跟华为的很相似，内心不由得开心起来，同时心里对这本书也充满了阅读兴趣。

这个企业的名字已经能够脱口而出——华为，他俨然已经成为中国企业发展的一个传说、一段史诗。华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执着的热爱，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系都让同行和外界充满了探究和向往，这本书从人力资源管理的角度为我们揭开了华为的神秘面纱。

书中第二章《人力资源构架》写到职能工资制、任职资格评估系统、轮值CEO制度，这些制度让一线员工拥有更多的决策权，对照一下，除了轮值CEO制度没有在实际工作中运用过，大部分的制度华胜都同样正在推行或者实施。

任职资格评估是员工当期绩效、潜质、及未来发展的综合评价。为了不断激励员工，实现按劳分配的原则，体现价值回报，评估结论将直接对应到薪酬体系。基于任职资格等级的薪酬等级标准是调节和调动积极性的经济杠杆，是人力资源管理者提高人力资源效能的工具。

人才培训机制第三节《从基层做起》中写到“博士当工人”，书中举例柳传志的秘书，在朋友的劝说下到了深圳华为，他以为去了华为就能谋到一官半职，不幸的是，他到华为被调去南湖做电焊工。因为这是华为的制度，所有的人都要从最基本开始做，进入华为学历便自动消失，凭个人的实践去获取机会，这样的人才升级制度也被称作“博士当工人”。

这让我联想到现任泰州海陵店店长的杨楠，2013年9月下旬去总部任职资格评估中能够顺利的通过，也基于书中写到的做基层做起的理念。2012年2月他来到公司，我参与了对他的面试及复试，当我问到，你的梦想是什么？此人说话直截了当：我要坐你现在的位置，做总经理！我内心想这个人说话有点“狂”，华胜的总经理不好做，许多有着多年4S店丰富经验的人都未能胜任，你凭什么？

为了能够实现他的梦想，同时也能够实现2年3家店梦想的我，成为了没有任何高端汽车维修企业经历的他的导师。我为他精心编制了学习计划及晋升路径通道，在担任扬州店服务经理一年半的期间里，杨楠从半个月的洗车开始到维修班组、钣喷班组、配件、车间管理、前台接待助理，然后到维修顾问、前台主管的学习和沉淀，我觉得是常人做不到的。辞去之前一家有名的合资企业，年收入超10万的岗位，来到华胜从洗车工开始，现在回头看，华为的“博士当工人”制度是非常科学的人才培养制度，通过轮岗和自身的努力获取晋升的机会，而我相信机会对每个人都是公平的，是留给有准备的人。

第四章《员工激励法则》第二节股权激励。新员工在进入公司2年之后，如果绩效突出，就可以加入员工持股计划，自愿购买公司根基绩效和级别指定的一定额度的股票，此后每年公司根据绩效情况进行配股。员工持股后，就与企业利益捆绑，分享企业发展的回报，个人目标与企业目标达成一致。

夏慧，大专学历，市场营销专业，助理营销师职称。目前担任扬州店和泰州店两店的客户部经理。2011年9月19日加入华胜连锁扬州邗江店，从一名电销员开始做起，在工作中团结同事、爱岗敬业、目标明确、业绩突出。在得知泰州店要在2013年准备启动，很想成为华胜泰州店一名股东，一生跟随华胜，把华胜当成自己的终身事业平台，为华胜奉献自己的全部力量，所以华胜这个平台是能够成就有梦想的人。

如何以事业留人、以德服人，在平时工作中如何沟通与育人，是必须高度重视与长期努力的工作，这就要求我们提高对“以人为本”的重要性的认识。员工的信心来源与客户对服务的满意度，它能唤起员工的工作责任感、创造性和对客户的真切关怀，形成员工、客户和企业的良性循环。我坚信通过这些人力资源管理理念和方法，一定能使华胜实现“2020年产值过百亿的行业标杆性企业”的宏伟目标。