华胜事业腾飞 团队建设为先——周大军总裁讲优秀团队建设

        华胜成立15年来总结出一条非常宝贵的经验，那就是管理工作要以团队建设为中心，要把打造优秀团队放在比创造业绩更重要的位置。这条经验经过这么多年的推广和坚持，目前已在华胜的管理团队中形成了广泛共识， 2012年颁布的《华胜基本法》还把她定位以“核心管理思想”中的“一个中心”的地位，这就意味着作为一名华胜的管理干部，你一时的业绩可以不出色、财务指标可以不好看，但是你的团队一定要持续进步，尽快成为优秀的团队。为什么华胜要把优秀团队建设放在这么重要的位置呢？

        从组织层面来看，企业能够持续发展比短暂的辉煌重要得多，很多企业主没有意识到这一点，企业业绩短期内上升很快，但随之而来的瓶颈也使企业摔得更重。华胜为什么要做“标准年”？就是为了持续发展。团队建设就是持续的关键，一个企业只要商业模式和战略规划这两个大方向没错，剩下的管理工作就是围绕优秀团队建设。所以团队建设对于一个分店、对于整个华胜而言都是至关重要的。

        从个人层面来看，团队建设又有什么价值呢？我一直在想这个问题。一个人的成功存在个体和团队两个方面，但是在现代社会，个人能成就的事业越来越少，决定一个人成长高度最后一定是团队的成就，特别是经营企业。具体来说，就是个人成功的高度取决于身边的团队的整体水平。就我个人而言，可能我的服务能力、管理能力、维修技术都不强，但是我的团队可以很强大。我认为如果华胜在每项职能模块都有高段位的人才承担，那么华胜就可以做得很大。核心的人才不需要很多，关键的是配合。所以个人的高度取决于团队的高度，个人的能力通过团队队员组织层面来看，华胜以往的历史经验证明：在连锁的分店中，凡是有优秀团队支撑的，业绩整体都很好并且可持续；凡是团队出了问题的，业绩就算一时比较好，长远来看还是会出问题。对于企业来说，持续发展比一时辉煌重要得多，很多企业家没有意识到这一点，顺势时上升得快，一旦环境有所变化就只会收获惨痛的教训。华胜为什么要做“标准年”，就是为了持续发展。团队来体现，大家要明白这个道理。团队有负责人和普通成员，负责人和成员是相对应的。作为成员，实现人生目标和发展高度不能只靠个人的专业能力，只有通过成就团队才能成就自己、实现自己的价值，团队成员必须要有这个觉悟。

        那什么是团队建设呢？顾名思义，“团队建设”就是谈两个问题：团队和建设。什么是团队？团队就是为了完成某一个目标组成的一群人，这里强调的是要有目标，漫无目的不叫团队。建设是个动词，它是一连串的工作，是一个过程，建设首先要有一个目标、使命。使命、目标、愿景含义上是不一样的，使命是更高层次更高水平的一种追求；愿景是企业将来要描绘的一个蓝图，比较空泛；目标则是要把追求和蓝图量化、具体化、可实现化。这几个概念层次不一样，使命层次最高，愿景其次，目标最切实际。空泛的蓝图缺乏标准，所以要用目标把时间节点、量化标准、情境描述确定下来，最后量化目标、考核目标。

        团队建设应该怎么做？首先团队是个组织，第一步就是组建团队，我们叫“搭班子”，没有人或者选的人不合适，班子就搭不好，后面的工作就很难开展；第二步是训练团队，训练就是有训有练，我们现在进行的各项培训就是在在训练团队；第三步是复制团队，训练团队是一个长期的较宽泛的内涵，包括能力提升、目标的分解、目标的实践等很多内容，团队顺其自然地升级，复制团队在这个过程中就基本完成了。

        组建团队首先是选人，选人第一个就是要考虑成员之间的互补性，要考虑他的个人素质、价值观、道德、态度，这是一个意识层面。人力资源招聘的时候会有很多标准，不同的岗位有不同的标准，责任心、上进心、事业心是对应不同层面的员工，例如基层的员工就需要责任心，中层干部需要的是在责任心基础上的上进心，到了高层管理者就需要事业心。

        团队一定是可以相互协作的，这是团队精神的核心。为什么要协作？就是因为大家分工不一样、能力不一样，取长补短，这样才能组建一个团队。所以团队建设第一个要考虑互补性，互补能让团队成员之间的价值最大化。企业高层需要三种人才：一、思维型人才，一般都是决策者，他需要看清企业和行业的发展方向；二、操作型人才，这种人才又分两类，一个是管理型，一个是执行型。企业里面最缺乏的是管理型人才，管理的核心目的就是维持企业的运作秩序，企业政策的执行秩序。但是目标的实现、政策的执行还需要执行型人才，执行型人才需要的就是“服从”，管理层有任务，执行层能很好地完成。        

                      
        在华胜的管理干部中有一个比较特殊的角色，这就是“店长”。店长在我们量化管理里面有双重身份：从总部的角度看，店长就是完成目标业务的，预算达成、目标实现是靠店长领导的团队来完成，所以店长是执行者；对分店的部门来讲，他是管理者，他要维持整个分店的运作秩序。对于分店而言，总经理什么类型没有规定或标准答案，关键是团队搭配。比如说，中级规模以上的店一般都有副总，副总跟总经理就是互补的，如果总经理是业务型的，擅长拓展业务，那副总就一定是管理型的。

        从团队负责人的个人能力而言，太强或太弱都不好，适合团队最重要。如果这个岗位需要稳重的人，就不要去招过于活跃、上进心过强的人。岗位职责、岗位分工不同，对人员能力的要求也不同。其实具体到部门、分店来说，第一要素是团队的核心职责，一般企业的组织架构是通过岗位规划来分工的，不同的岗位一定是相匹配的。团队建设是个复杂的，不断实践的过程，找对人是关键的一步，搭对班子就赢了一半。

        组建团队其次是训练团队，训练团队是一个长期的过程。培训首先是把思想统一起来，思想不统一，团队协作和团队精神都做不好，所以训练应该先训练理念性的东西、文化的东西、价值观的东西。统一思想就包括“我们要干什么”、“我们目标是什么”、“我们的职责是什么”、“我们的使命是什么”、“我们要用什么样的心态去做”等等。企业是通过文化吸引人才，留住人才，并且通过文化淘汰人才。

        第二就是统一员工做事的规则，比如分工、流程建立、奖惩制度等，这些是处理事情的思想。统一思想的层面不一样，内容也不一样，比如对于客户来说，华胜的服务理念是“真诚服务、贴心关怀”，欺瞒客户的事情不会做，也不能做。华胜要想发展得更快、更稳，就必须严格遵守《华胜基本法》打造品牌、树立形象。事实证明和结果验证，好的团队为什么能够配合默契、各司其职、相互扶持并且不抱怨？这是经过长期的思想工作和实践形成的。

        第三个是训练技能，包括明确训练目标、强度和成果考核标准等。训练之前要先了解个体的实际需求，科学的训练一定是循序渐进的，主要有课堂培训和现场辅导两种方式，我们目前采用最多的是现场辅导的方式，特别是对于一线员工的训练，现场辅导式效果最好，这种方式适合大规模的、流程性的、共性的培训项目。

        训练达到了优秀团队，就可以说取得阶段性的成果。那什么是优秀团队的标准呢？第一是技能考核，衡量员工是否符合岗位的要求；第二个是持续执行，考核一个持续工作时间段体现出的能力；第三个就是持续的业绩，即团队持续完成高目标业绩的能力。一个好的团队有两个因素，一是战斗力，二是凝聚力。团队领导人衡量标准有两个维度，一个是以身作则的维度，言行一致、敢于担当；一个是能力的维度，包括实现业绩能力、沟通协调能力、做思想工作能力、激励团队能力，这些都是可以修炼、可以学习的能力，是可以不断复盘总结的。

        组建团队的最后一步是复制团队，在复制中不断升级团队。员工的阶段性成长、技能提升是团队建设的量变，复制团队就是团队建设的质变。复制要做什么？主要是要培养接班人。当你升职的时候，只有培养好有胜任能力的接班人才能让你很好地完成新职位的工作。这是团队的升级，一层层向上推，这对团队、对个人来说都极其重要。

         对于团队，这种自我复制意味着实现自我发展，没有局限，不会遇到瓶颈。它也要求你必须通过培养下属来分担那些你已经会做的，已经没有太多成长空间的工作。这些工作对你已经没有意义，但是对于下属来说，确实一次成长的机会，并且你也会从中得到时间他去做挑战性工作、新的工作，也才会有进步。

        对于个人，进步也要通过复制来完成。华胜就是这样一级级去培养、复制团队，并且通过这种方式成就了很多人、培养了很多行业人才。但是这样还不够，华胜有导师制、有职业规划，但确实都在摸索阶段。复制团队的难点就是以什么标准来复制，我们现在用项目化的方式梳理一个岗位职责体系，告诉大家每个人的职责标准是什么，按照标准复制，这是关键的一点。所以我希望大家在管理整个部门之前，对自己的职责要列个提纲，列清楚你做哪些事情，你自己会做之后就可以教其他人，可以拿着提纲逐步去分解，然后整个交接，你就可以去做其他事了。这个过程中最重要的就是制定你的工作标准及岗位职责体系。另外一个是机制，因为标准各方面都做好了，机制也就形成了。上司把人培养了对他有什么好处，不要空讲机制，利益是要落到实处。好处有两种，一个在绩效考核里面你培养了多少人，在你的薪酬里会有体现；第二个培养了接班人，你才可以升职，这就是机制。这也是我们将来会做的，这个事情做好，整个复制流程就顺畅了。所以复制团队第一是要有标准，第二是要有方法，第三是要有机制。