记品牌分组后的几点变化

2014对于华胜人来说是能力再造年，作为一名行政，我的理解很抽象：即通过整合某些资源，借助某种表现形式将能力得到一些提升，但说到具体好处，由于岗位和认知的局限性，我从来没有设想过。

 春节过后的第一次全体员工大会，孙总便宣布公司内部组织架构的变革，启动“分品牌运营”项目，随即，奔驰——德久公司、宝马——福马公司、奥迪——胜奥公司，三大公司应运而生，各品牌技术经理分别扮演三家子公司的总经理角色，服务顾问也担当起业务经理的重担，这样一来技术经理不但要关注内外返、单产，还要关注毛利、转介绍及车次；服务顾问除了关注服务、买三送一、转介绍等考试指标外，还必须跟品牌经理、班组成员拧成一股绳达成品牌所有经营指标。这正恰如其分的印证了区域李总提出的“让人人成为经营者”的理念。

当然这其中的好处在接下来的2个月内也得到了充分体现。

一、士气展示劲头足

同样，士气展示也以品牌线划分为3个团队，刚开始部分同事觉得这只是种形式，但是随着团队的合作与PK，大家似乎意识到团队和荣誉感这两个词正迫使他们迸发出更强的力量和气势，为了使自己所在的团队拿到冠军，队员们自发在下班后留下排练，3月冠军团队更是不辞辛劳在早上7:00集合排练，这样的投入和团队让人不禁心生感动！

二、 目标明确，主动出击——当月派卡来车7台，新客户占比5.8%

加入华胜一年有余，参与派卡活动数次，但从未像3月派卡这般疯狂，同样以品牌为单位，各品牌明确1100份派卡量、50个有效信息，3台消费车辆的目标，各组队员继续发挥出团队力量和荣誉感，不怕拒绝、不怕失败、不依不饶的穿梭在各大停车场间，果然功夫不付有心人，最终9台派卡车辆进店，7台消费，新客户占比5.8%。

三、化“被动”为“主动”

品牌分组至今的2个月中，工作方式发生明显变化的要属前台SA、车间班组及品牌技术经理了，为了顺应组织架构的变化，给客户好的体验，车间主动梳理规范保养流程；为了达成车次、单产及毛利，技术经理主动打起了报价维修电话，即使不善言辞也丝毫没有影响他们主动向客户请求转介绍。

总结宜兴店品牌分组后的变化，虽然在很多细节上还需要不断完善，但是更加体现出华胜专业的技术与服务，更重要的是强劲的士气、明确的目标、主动的态度、团结的力量会为宜兴华胜店的“能力再造年”打下良好基石。