决胜“标准年” 周总指方向——周大军总裁“标准年”主题专访

 

    2013年是华胜的“标准年”，也是华胜第一个三年规划的最后一年。作为华胜战略方向的引领者和战略规划的决策者，周大军总裁对于“标准年”有哪些独到的见解？又有哪些因素推动了“标准年”决策的出台呢？就此话题， 47期《华胜之馨》对周总进行了专访，以期能给各位华胜家人理解、参与“标准年”有所帮助。

 

    【记者】周总您好，首先感谢您百忙之中抽空接受采访。2013年是华胜第一个三年规划的最后一年，您把这一年定义为华胜的“标准年”，这个决策过程是怎样的呢？

 

    【周总】作为三年规划的最后一年，2013年对于华胜来说，是相当重要的、练内功的一年。我们把这一年定位于“标准年”，是有三个方面的因素：

   

    第一个因素，是“标准”对于华胜这样的连锁企业具有的重要意义。

   

    华胜要做汽车后市场，要做豪华车专修，要做连锁经营，这三种复杂的业态模式决定了华胜正从事着最困难和最具挑战性的事业。但是同时我们也应当看到，正是这种开创性使华胜的事业也最具生命力和想象空间，她代表了中国汽车售后市场的发展趋势。在华胜的这种模式中，最主要的竞争优势来源于连锁经营带来的品牌优势、规模效应和强大的资源整合能力，因此能不能把连锁做成功是华胜能否实现事业目标的关键因素。

   

    而标准是支撑连锁企业健康快速发展的基石，连锁本来就是靠标准的复制来实现的。所以标准做得越好，复制能力就越强、效率就越高、连锁企业才能做的好。

第二个因素，是“一个中心，两个基本点”管理思想与华胜最新发展阶段的结合。

   

    “一个中心，两个基本点”的管理思想，是我在“两个坚持”的基础上，结合管理工作中的经验教训，于2009年总结提炼出的一套管理指导思想，并在2010年的《华胜管理三要素概论》一文中进行了完整阐述。“一个中心”即以建设优秀团队为中心，“两个基本点”是指以建设“以人为本的企业文化”和“标准化管理体系”为基本点，她是华胜成立十五年以来所有管理经验的深刻总结，也是华胜所有管理工作的出发点，在2012年颁布的《华胜基本法》中，她被定位为华胜的“核心管理思想”。

 

    在这个管理思想中，有一个基本点叫“标准化管理体系建设”，在2012年之前，我们对她的定义是华胜的“三化”管理，即工作流程规范化，目标管理数据化，管理系统信息化。围绕这“三化”我们也取得了一些成果，比较典型的就是华胜自主研发管理系统信息化（ERP）建设。2012年我们上线了新版的ERP系统，她实现了管理系统信息化建设从业务主导层面向管理主导层面的转变。多年来，华胜为管理系统信息化的建设投入了大量资源，仅累计投入资金就达一千多万。今后我们还将继续加大这种投入，努力

把我们的IT系统打造成一种可输出的软文化，也为行业发展提供规范的信息共享平台。

 

    2012年以来，华胜连锁的快速发展对组织管理提出了新的挑战，各项标准的完善程度成为了管理系统能否快速复制、开店质量能否保证的决定性因素。随着干部管理、项目化管理的导入，华胜的标准化管理体系建设也被赋予了更多、更深刻的内涵。总之，“标准年”是“一个中心，两个基本点”和华胜发展阶段最新结合的产物，是华胜标准化管理体系建设的具体实现形式。

 

    第三个因素，是华胜发展历史时机的选择和战略规划执行的结果。

 

    回顾华胜的发展历史，我们可以总结出很多规律。比如过去我们走过的一些弯路，基本上都是因为缺乏清晰明确的标准造成的，虽然也先后制定了一些文件，但是没有一套涵盖职责体系、工作流程、奖励考核办法等具有连贯性、系统性的标准。总结之后我们发现，由于标准的缺失给企业带来的业绩不可持续、管理效率低下、内耗严重等现象已经到了刻不容缓的地步。

 

    2010年的华胜连锁首次战略会议上，我提出了“三个转变”：工作重点由以业务为主向以管理为主转变、竞争策略由价格竞争向品牌竞争转变、企业发展由自然型向战略管理型转变。也是在这次会议上，我们讨论明确了华胜的十年战略目标和三年实施规划，因为我对华胜的豪华车专修连锁模式非常有信心，并且已经预见到华胜很快就将迎来一个高速发展的历史时期，而我们需要在这个时期到来之前，抓紧时间修炼内功，以应对组织快速发展的挑战。因此我们把华胜的第一个三年规划（2011—2013）定位于企业文化建设、核心团队建设、管理标准与流程制订等内功的修炼。

 

    2011年，我们制定了一系列标准服务流程，并成立了华胜技术专家委员会，为连锁服务力提升做了一些基础工作，因此我们把2011年定义为“服务年”；2012年，我们出台了《华胜基本法》，并围绕基本法进行了一系列宣导活动，逐步把华胜的文化理念深入到员工内心。同时我们通过“启航”培训、“330”工程等工作的开展，在优秀团队打造上做了一些有益的尝试，并取得了阶段性成果，因此我们把2012年定义为“文化年”；在2012年11月，我们召开了2013年度经营计划项目组成立暨项目启动会议。在这次会议上，总部的管理团队一致认为，由于量化管理、项目化管理的导入，我们全面梳理制订各项管理工作标准的时机已经成熟，而且这项工作对于华胜下一个五年战略规划和2020年“产值百亿”、“受尊重的标杆企业”等目标的实现，具有举足轻重的战略意义。因此我们把2013年定义为“标准年”，以标准的完善和管理上的突破作为华胜2013年的主题。

 

   【记者】那在您的理解中，“标准年”都有哪些具体涵义呢？

 

   【周总】首先我要解释的是“标准”这样一个概念，根据我们正在整理的《华胜商务概念集》里面的定义，标准是关于工作质量的一种统一约定，是判定技术或成果好不好的依据，是为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致，制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。从这个角度来讲，标准一定要与管理或业务相关，一定是以流程、规范、制度等清晰地文件作为支撑的。

 

    2013年我们定义为“标准年”，这就是说我们会在这一年集中全连锁的资源，把各项标准的制订与运用当成一个战略性项目来做，覆盖范围包括总部、区域、分店，各层次都要参与。开展形式可以有各种管理会议上的宣导培训、各个立项的研讨与完善以及最终形成的标准的制定与执行等。当然，“标准年”并不是说我们只做标准这一件事情，而是在常规工作中之外独立出来的一个重要的、聚焦性的项目。

 

    【记者】那么怎么样去衡量是否达到标准化管理呢？

 

    【周总】标准是一个相对的变量，永远不会有一个固定的数值来判定是否达到了标准，她是有一个不断精进的过程。因此我们首先要做的，是把“标准”相关的基本框架，像流程、规范、文件、制度等等内容的“框”首先要标出来，然后在细节方面不断去优化。

 

    我觉得衡量一个组织是否达到了标准化管理，应当主要从管理成熟度的角度出发。当一个组织管理成熟的时候，管理效率很高、控制性也很强、结果比较能够预期、团队成员之间沟通流畅、各种标准构成的体系也已经完善并且能够有效执行。

 

    【记者】那么我们怎么实施“标准年”的工作？又预期会获得哪些成果呢？

 

    【周总】对于“标准年”的落地，我们也制定了一些措施，比如在以月度和季度组织的区域总经理、全国总经理会议上，我们都会安排与“标准”相关的培训、立项讨论等；各职能中心将承接一些分解工作，进行一些标准的制定与输出；分店和区域也会对“标准”不断落实和完善，这是全连锁都要去做的一个管理性工作。

 

    从“标准年”的推动层面，我们在总部成立了标准化项目组，由我牵头担任项目组长，邱立强副总裁担任执行组长。我们这个项目组的重点工作，就是把日常性的管理工作做梳理和排序。包括各项管理和业务的核心流程及支撑工具如表单、工作规范等以项目化方式标注起来。在这个基础上我们会把重要项目优先落实，通过总部职能部门牵头、通过区域总经理参与、通过全国总经理研讨来推动。

 

    关于“标准年”的预期成果，由于今年也是第一个三年规划的“收关之年”，我希望我们分别从日常、重要、核心三个维度，在管理和业务范围都建立起基本的标准体系，并开发到软件系统中去。我希望通过一年的努力，初步建立起华胜连锁的完整的管理体系，包括运营管理、年度经营计划管理、预算管理、人力资源管理，这些核心的管理我们都会用管理手册的方式把他标准化、工具化、制度化，标准的落地培训和考核都会结合起来，这是我们希望取得的的成果。

 

    【记者】华胜连锁的第一个三年规划即将在2013年完结，华胜历史上第一个五年战略规划也将在十月份制定并发布，那新一期的规划可能包含哪些内容？周总对于新一期战略规划的完成成果又有什么期许呢？

 

    【周总】相对来说，我们的第一个三年规划是开了个头，我感觉她的价值非常大，基本上实现了所有目标，所以第二阶段我们会更重视。我们会持续地把这种战略管理当作企业的核心管理工作来做。第二阶段的五年规划会进行到2018年，前面我讲过我们2020年的目标是“产值百亿的、上市的、行业受尊敬的标杆企业”，因此2018年应当是在这个基础上更加具体化。

 

    我预期2018年的华胜会在三个层面上取得成果：第一个层面是内部管理成果，体现是管理体系的成熟，具体来说有几个方面：1、具有完善的标准和流程体系；2、团队成员之间默契程度很高，管理效率有大幅度提升；3、有良好的接班人制度，个别管理者的调任或离职对组织功能的实现影响不大；4、管理结果可以很好地预期和控制；5、组织成员的工作聚焦在有价值的事情上，个人能够实现健康快速成长；第二个层面是外部的品牌成果，在标准的推动下，客户满意度大幅度提升、有很好的品牌形象和知名度、资源整合能力进一步加强，可能启动甚至完成上市阶段；第三个层面是公司规模和影响力方面，华胜将覆盖掉主要的发达省份及城市，“华胜”、“宜修”两个品牌相辅相成，业务结构上，配件B2B、二手车销售已初具规模，标杆企业已基本实现。

 

    【记者】最后再次感谢周总接受我们的采访，听了周总的介绍，我们除了对“标准年”的概念有了初步理解以外，也深感2013年对于每一位华胜人的非凡意义。我想，在全体华胜人的共同努力下，我们一定会拿到周总期望的“标准年”成果，也为2020年长期目标的实现助力、启航！