华胜连锁总裁周大军接受搜狐汽车视频专访

【周总】华胜是一家专门从事汽车维修的公司，创办初期进行综合性的维修， 04年开始聚焦奔驰、宝马、奥迪三个德系品牌豪华车的专业维修，目前已形成一个全国性的连锁，以华东、华南为主，华北、华中也建有分店，现在全国总共有超过40家分店，2000多名员工。2011年开新店12家，12年我们的计划是15—18家。

【搜狐汽车】华胜连锁现在主要是针对哪几个汽车品牌进行维修服务？

【周总】我们主要是针对德系品牌奔驰、宝马、奥迪，还有少量的保时捷，这三大品牌是豪华车市场的主导者，认可度高、保有量大，所以我们目前也是聚焦在这三个品牌上。

【搜狐汽车】华胜连锁相较品牌4S店传统的售后服务有哪些性价比的显著优势呢？

【周总】华胜从综合维修转到专业维修，其中一个背景就是我们当初看到宝马、奔驰，还有奥迪4S店修车排队的情况很严重，在广州预约要20多天才能等到。而且费用很高，很多客户都感觉价格离谱，预约时间久，修车时间长，维修费用高。我是93年研究生毕业进入汽修行业，对这个行业非常喜欢也非常热爱，一直在观察、了解行业的发展趋势，我就觉得4S店这种现象是不正常的，看到这个情况以后我们就想对行业做一些改变、或是促进改变的事情。通过摸索调研，我们觉得没有授权不能像4S店那样做，但是可以很专业的去做两三种车。

有了这个想法以后我们就付诸实践开始做这一块了，当然我们也知道客户开始会对我们不认同、不了解、不信任，担心配件假、技术不行等等，我们就开始策划怎样能够让客户接受我们、认可我们。我们一开始提出来的口号是“4S店品质，约60%的价格”，可以说这是我们跟4S店相比的一个核心优势，就是在品质上跟他们一样，或者说接近，品质不会有什么问题，因为我们也是很专业从事维修的。在价格上我们比4S店会便宜30—40%的空间，很多的客户尝试了以后很有感触，就不再去4S店了，早期是这样一个情况。

目前我们也在转型，因为我们也意识到要做好一个品牌单纯依靠价格是不行的，我们在管理、在服务、在其他各个方面都做了大量的提升，目前来讲可以这么说，我们在服务层面上某些方面可能已经超过4S店了。

【搜狐汽车】咱们显著的优势概括起来大概有几点，第一是技术水平跟4S店不相上下，第二是维修价格要比他们便宜大约30—40%，再次我觉得非常重要的一个优势就在于咱们有非常大的连锁集团，服务的网点非常多，非常方便，所以车友在全国各地都有非常多的类似于4S店的网点能够支撑对他们的服务，这就是华胜的三大优势和法宝。其实我们知道在维修这一块技术实力是影响用户选择维修单位的重要因素，华胜连锁如何确保自己的维修水平能够跟4S店一争高下？

【周总】维修技术、维修品质的保证这是一个最核心的问题，在这个方面我们因为一开始就专注于汽车维修，反过来说这应该恰恰是我们的一个优势点，我本人一开始就是从事汽车行业的，研究生毕业我修了五年车。修车一方面是自己的特长，另一方面也是爱好，这么多年的经验摸索下来对于技术怎么管理、品质怎么管理，我们还是有一套心得，本身我们就是从这个点上发展起来的，当然现在如果只靠那些也不行，现在那么多的店要保证技术的先进性，因为车在不断更新。

修车是有不确定性的，今天这个问题明天可能就是那个问题，怎么保证车都能够修好呢？我们也做了一系列的工作。修车基础的操作层面一般，也就是维修工，他们相当于医院里面的护士，只要专业培训他们怎么拆装、怎么维护、流程、标准，这是很容易做到的，其他很多的修理厂也容易做到，只是规不规范的问题，我们更多强调的是操作的规范性，我们有内部培训，有比武，我们也有师傅带徒弟的这种实操辅导模式来保证基础的、常规的维修项目技术可以得到保证。这还不够，这只是基础。第二个层面上是技术专家队伍的建设，分店明确对外服务的品牌我们第一个要求就是要有一个技术专家，这个技术专家一般要有8—10年的维修经验，不单有经验还要有比较好的技术诊断能力，对文化、对相关的逻辑思维要求是比较高的，我们一般是这么配置的。

这些人从哪里来呢？这支技术专家团队怎么搭建呢？两方面，一方面是内部培养，第二个方面是行业内4S店也有很多的人才，他们需要发展空间，他们本身也掌握了最新的技术，我们每年都会引进一部分人才，引进来以后在内部做培训推广，所以我们的技术基本上跟车型的需求是匹配的，可以不断地更新、分享。我们内部有一个技术专家委员会，全国的技术专家在总部的统筹下进行咨询交流，有时会直接去现场指导解决技术问题。另外，我们有一个内部的技术共享服务器，就是把平时各家店碰到的技术问题写成案例，遇到的技术问题、原理、诊断、解决方式，把这些写成案例放到我们的服务器上内部共享，这样大量的技术共享得以实现。我们是通过多层面来保证技术，专家委员有奔驰、宝马、奥迪或者是分品牌的，每个专家委员会都有一个首席专家，他是技术最好的，各区都有专家委员会的成员，来保证该区域的技术问题解决、技术培训、日常辅导、支持等等。

【搜狐汽车】对于维修单位来说要面临一个非常大的问题，不光是4S店的垄断，还有刚刚谈到的技术更新，4S店有很多的新车，比如一款新车出来以后他自己的诊断技术和维修设备也在不断更新，华胜怎么样能够保证最新的车辆得到最新的技术支持？

【周总】第一，我们的客户目标是锁定在保修期后，也有保修期内过来的，这是少量。保修期后一般是两年，新技术车辆的话是一些保养、小事故之类，也很难碰上，这个也包括4S店，新车本身也很难出太多的故障，除了偶尔有一些索赔以外。技术本身是要根据车龄的增长、技术问题的不断涌现，在实践当中总结出来的。技术绝对不是理论性的问题，很多的技术问题专家也不一定解决得了，因为专家是一套理论思维，实际的技术问题有时候是很复杂的。就像疾病，有一些病是一般的专家诊断不准或者是没办法诊断的，车也是一样的，何况车的复杂程度也不亚于人，因为现在很多新技术在不断地更新，有一些技术包括4S店都是滞后的。就其培训来说，新车出来会先培训，培训的是一些新技术的原理，它的部件、基本参数等等，这些技术资料新车出来4S店有我们很快也有了，因为在国外这是共享的，欧盟有反垄断法，厂家其实也不希望这种东西垄断，因为垄断了对客户不利，对这个问题解决不利，所以这些技术资料有很多渠道是敞开的。

技术的积累是一定要通过实践的，比如说某个新车型，理论上来讲它都会有几个所谓本身的缺陷造成的问题，这些只要发生几个案例一总结就知道这些故障是什么样的缺陷引起的，这个问题就靠积累了，有这种积累车一过来马上就可以知道，这个加油不起可能是汽油泵的问题，那个可能是油嘴的问题，那个可能是火花塞的问题，那个是点火线圈的问题。上万个零部件里面总是有一些新的零部件它的性能没有通过严格的或者是大量的实测，总会有那么一些缺陷，这些常常是导致汽车技术问题的根源，这个需要积累。

所以我们有这样一个优势，我们每天会面对几百台汽车的维修，很多车型的故障是不断重复的，我们通过技术案例的搜集很快可以知道，马上可以把这个信息让其他的店都清楚，这样的话就可以少走很多的弯路。因为有些故障可能是花了2、3天才查出来，查出来一总结其实就是哪个部件的问题，第二台同样故障的车一来就直奔主题，就去判断检测一下是不是这个部件，如果是的话马上换上就可以了，修车很多层面上是经验的积累。

【搜狐汽车】对于更多的车主而言，他们在修车的时候维修零件的质量，比如是不是原厂，品质如何，这是他们在选择维修单位时比较考虑的因素，比如我去外面修车，发现最大的顾虑是我换的零件是不是原厂，华胜连锁目前在零部件的供应网络的情况是什么样的？

【周总】前面我讲了维修品质的保证是客户最核心的一个关注点或者是需求点，维修品质怎么保证，应该是分两个层面：一个是前面我们讲到维修技术，也包括一些规范性，有很多的问题其实是因为管理不规范，这个螺丝没上紧或者是拆装顺序有问题导致的，本身不是直接的技术问题而是技术操作的规范性问题，这会导致品质得不到保证不断返工。更大量的返工或者是得不到很好解决的其实是配件的问题，从车主来讲希望车修得越快越好不要返工，返工一个是技术操作规范，第二个就是配件质量的问题，所以我们把配件质量提升到很高的高度，因为技术我们有先天优势，我们一开始就专注于这一块，有很多经验的积累，甚至很多疑难杂症的解决比4S店还强，但是在配件这一块目前整个中国市场不太规范，所以客户最担心的还是这个问题，你的配件诚信度的问题，你会不会有假冒伪劣的问题。

我们第一家做专业维修就是在广州做的宝马，我也做了市场调研，也反复跟客户沟通他们关注什么，他们提到一个是技术问题，一个是配件问题，后来通过他们的信息反馈我就做出一个决定，对外承诺配件假一赔十，我们在05年做专业维修转型的时候已经对外公示承诺，承诺公示牌现在到我们的店面可以看到，我自己签字的，我们三大承诺其中一个承诺就是配件假一罚十，这个承诺很多人觉得很奇怪，你怎么敢这样去承诺，这个市场这么乱你怎么保证？我说既然客户有这种需求，那不管怎么样我们首先要满足客户的需求，内部的问题我们自己来解决。内部问题怎么解决呢？我们就跟供货商联系，我们的供货目前是多渠道，一些市场上做得比较专业的、比较好的、规模比较大的做我们的主要供货商，我们会跟他们作一些管理协定。另外我们自己跟一些生产厂家会做渠道整合，他们也需要我们这样的一个渠道，因为我们的规模比较大。包括少量我们是从4S店过来的，新出来车型的一些配件他们比较齐全，我们直接跟他们规模性地采购，我们从厂家也采购一部分，这是多渠道。

关键是怎么样保证品质，如果发现配件确实是假的，我们首先对客户讲这个东西我要查，出了配件问题以后客户会怀疑，他会看你的包装，整个拿东西来对比。我们有诚信的文化，我们对客户首先会全力以赴毫不推卸责任地鉴别这个东西是真是假。如果这个配件确实不是原厂的，或者跟原厂的东西不匹配，不是世界品牌的配件生产厂家生产的配件我们就视为假的，如果是西门子这种国际一流的生产厂商它跟原厂的东西是一样的这个不算假。如果是国内仿冒的，特别是奥迪之类的车型比较多的、国产化率比较高的这是有的，这种首先我们会从终端控制，如果有我们会严肃查处，供应链整条会查下去，包括我们的仓库管理人员、采购人员、配件供货商，我们有一条线很严格的处罚机制。供货商这里首先假一赔十我们当场赔给客户，当然供货商赔，之前要签定好，不但要赔而且还要列入黑名单，如果有第二次、第三次我们可能就要取消他的资格。

所以目前来讲主要的供应商都知道我们这块的要求很高，因为我们是对外公开承诺的不能含糊，你就是买通一两个仓管员没有用，因为有客户在监督。这样基本上也赔过，偶尔也会赔几单。赔过以后大家都知道了，我们的仓库人员也知道了，供货商也知道了，这个一点也不含糊，华胜发展到今天这个是当做自己的生命来维护的。配件品质到目前来说我们靠着管控，很少出现假的配件，当然配件质量也是一个概率的问题，4S店也有很多的索赔就是因为配件的质量得不到保障，一般非易损件是两年的保修时间，我们的保修承诺基本跟4S店是一样的，配件是真的，因为各种因素达不到寿命要求的该赔就赔，这个就不属于假的了。

【搜狐汽车】我相信听了周大军总裁这两方面的介绍之后，我们的顾客在选择4S店以外维修单位的时候对咱们华胜的技术实力和零配件的质量相信应该有一定的信心。我们知道华胜连锁通过这种连锁店的模式进行渠道拓展目前分店已经陆续在全国建成，面对这种快速发展的状态华胜连锁如何保证资金、管理水平以及人才培养能够及时地跟进？

【周总】你看到我们总部忙忙碌碌的，现在办公室也不够用了，去年是60多人今年还会扩充二三十人，这么庞大的一个总部是做什么的呢？就是回答你刚才的那个问题——如何保证高速发展。我们今年计划开15—18家店，明年可能是25—30家店的发展，怎么保证开出来的店能够真正地为客户提供高品质的服务，这需要一整套的管理体系。自从成立管理公司以来我们引入了大量的行业内、行业外的高端人才，行业内的是做运营、做辅导、做技术培训，行业外是人力资源、财务、营销等等，很多人才是从上市公司过来的。我们组建这样一个团队目的是保障这种高速发展对管理的要求，我们有一整套自己的理念跟思维，管理层面上我们早两年前就提出 “一个中心，两个基本点”。06年左右刚做专修的时候我们提出“两个坚持”，后来转变成“两个基本点”，第一个是“以人为本”的文化体系建设，第二个是标准化的管理体系建设，这两个建设是连锁事业必须去坚持的，我们叫 “基本点”。后来我们又提出一个聚焦点就是团队建设。所以现在 “一个中心，两个基本点”，这是我们整个管理的思维。

目前我们除了开分店之外还有其他的一些产业围绕核心的目标做整合，比如我们保留综合性维修，在综合性维修基础上我们做别克、大众的专业维修，也是准备做连锁但是不用华胜的品牌，我们有新的品牌，这一块会大量地做加盟，输出品牌、输出管理体系、输出技术、输出供应链管理。还有波箱，汽车自动波是很专业的、高技术的一个总成维修，我们现在也有两家店，可能也会做全国性的连锁。将来可能还会把豪华车二手车的交易做起来。目前我们在开发一个配件B2B的电子商务网站，针对奔驰、宝马、奥迪三个品牌，现在已经在做内部的整合测试，如果进展顺利可能今年我们会对外做一部分的合作，把供货商和其他的修理厂整合在一个交易平台上，所有这些都是围绕着我们核心的汽车维修，因为我们的目标是在行业内做成一个标杆性的企业。汽车维修行业目前我们是规模最大、影响力最大的，但是我们是希望在全国做成一个非常受尊重、有影响力的、可以推动整个行业规范、高效发展的企业，这是我们最终的目标。

所有这些靠什么？靠人，所以我们将其归结为团队建设。前面的有些模块像二手车交易、配件电子商务还没有上，一定先有团队才会去上。团队第一是要有领军人物，第二要有一个班子，最重要的是领军人物，如果这个领军人物的价值观、目标、事业心跟我们是合拍的，又有这方面的能力，他就可以真正把这一块按华胜的要求去做大，这个就叫领军人物。然后他必须要搭一个3、5人小团队来帮他分块执行，这就是团队。我们的分店也一样，一个分店要有一个总经理，他是核心人物，下面会有服务经理、维修经理、营销经理、行政经理，这就是他的团队。团队建设最后的标准就是这个团队有凝聚力，有共同的目标、价值观，有文化的导入，“能打仗、爱打仗”，有优秀的业绩，这就是我们优秀团队的几个要素。管理的核心就是管理团队，我们有内部的培养机制和辅导机制，其实都在建团队，建设好团队，还要培养接班人，还要发展，是这么一个思维。我们各个事业部都由这样的团队、这样的领军人物来推动的，这个叫“一个中心”，是从整个管理层面上聚焦到核心团队成员建设这个层面上去讲的。

“两个基本点”是对这个中心做支撑的，比如 “以人为本”的文化，一个团队如果没有一种共同的价值观、目标、行为准则，没有灵魂，这个团队很容易散掉的，遇到困难、遇到挫折、遇到相互之间不同的观点矛盾就会散掉，大量的中小企业合作不成功分家，合作做起来了因为钱的问题又分，做不起来因为责任的问题又吵，这是非常普遍的，团队必须有文化或者是灵魂，这是我们的文化体系建设，一定要深入到华胜每个员工的血液当中、骨髓当中，他的行为举止都要体现出华胜对文化的要求，这是我们追求的目标。新员工我们都有一个入门的培训，就是以文化为主，很多行为化的内容，我们还会进行考核。阿里巴巴的行为考核占整个考核的50%，今年我们也会把这个考核纳入进去，大概占不到50%但是平均可以达到30%，我们争取会提升，因为我们发现之前很重业务不可持续，反过来如果你重视行为、重视文化，业绩可能是自然的，并且可以很好地持续。这是文化的力量，有些企业是不重视文化的，重视业务，业务做得好就给高奖金，但是这里面会有一个很大的风险，他会走偏，会不择手段，对内部会有很多的伤害，对品牌也会有伤害，团队不团结，会另立山头，因为这是利益导向，把利益看得太重是不对的，这是我们很多的教训总结出来的，所以要强调文化。文化是相对虚的，不能总是讲理念，还要靠一套日常工作中的规程、流程、标准、考核机制、奖励机制等把他落到实处，我们内部就叫标准化体系建设。首先是个人业务模块的流程要标准，要有规范动作，不要太多随意性，不要依赖于人，然后要体系化，要串起来。为了实现标准化体系建设我们有专门的IT部门负责把这些东西全部做成软件，软件就可以复制了，它是一种工具，一种非常好的、可以高效运转的工具，目前从业务管理、客户关系管理、人力资源管理，还有目标管理、营销管理、财务管理，整个都是我们自己的开发团队，按自己的要求不断提炼之后做出来的管理系统。我们现在可以实时的监控到全国各家分店的运营情况，包括来车台次、毛利率、人均产值、费用，全部都可以在系统里面实现。我们每个月会开绩效会，直接展示系统里面的数据。

这样内部可以做到透明高效，便于整个快速复制，这个系统现在还在完善中，我们一直坚持做了好多年，投入也是非常大的，但是成效也慢慢展现出来了。要做一个标杆性的企业必须要有自己的一套标准，我们是希望做行业的标准、企业管理的标准，所以这些年总部请那么多的高管，我们也不断地在外面学习，就是围绕这个目标。

【搜狐汽车】相信咱们在这种正确的发展方向、发展思路和高效的管理系统的支撑下，一定能够取得一个非常好的结果。开年之际，请您简要介绍一下2012年华胜集团的发展规划。

【周总】我们从去年开始引入战略管理，月度的、季度的、年度的日常工作全部纳入到战略体系里面。我们有战略目标，宏观层面有十年的战略，也有三年的战略规划，这三年我们要做什么具体工作，开店的数量、营业额、车次、内部的团队建设、体系建设、人力资源体系，特别是人力资源体系需要很多的相关内容进行分解。我们去年开始做，实现了开店目标，其他的有一些方面我们觉得还不够，今年开店目标就是前面讲的15—18家，这都是我们三年目标规划好的。我们每年都会做目标管理，一般每年两次，一次是7月份、一次是12月份，会对战略目标做检查，实施的情况怎样，需不需要修正，修正哪些东西，这个是有整体规划的。新店在哪里开，用什么方式，等等我们都会具体地出政策、出要求。我们不会单单提一些口号性的东西，我们全部会做分析。所以我们的规划是开店的速度会逐步加快，现在还不能太快，因为体系还不够完善。

还要讲一点，以今天这样的速度发展怎么样去支撑。除了“一个中心，两个基本点”以外，后面讲的标准化体系其中很重要的一个是标准化体系跟团队建设结合在一起，从专业术语来讲是人力资源体系为主，这一块这些年都是我们的一个重点，我们会做培训学院，我们的培训已经很系统化，我们有很多方式的培训，分店有培训、总部有培训，我们会全部梳理出来，分店的常规培训要更有操作性，总部会提供更多的管理培训。我们准备做一些实训基地，奔驰、宝马、奥迪我们买一些车来，直接拆装、检测、模拟训练，这些我们准备都要做起来。这些做起来以后我们的人才才可以在各个层面得到一个很好的解决，这是我们内部的人力资源体系，这是非常重要的。

另外一个，比如说前面提到这样的发展资金怎么解决，比较欣慰，我们去年开始已经开始引入资金，包括银行的资金。其实对连锁行业很多风投或者私募是非常感兴趣的，这些年我陆陆续续接触了可能不下50家，在这个过程当中我也学了很多，他们关注什么，我们这个企业适不适合上市，该怎么去规划等等。接触下来很多国内国际的大牌资本对我们都非常感兴趣，很想投。但是我们自己评估了一下还不急，我们现在少量的从银行一些方式融入一些资金，因为一个好的商业模式、团队、平台，其实资金有很多的解决方式，我现在发现这是不需要太去考虑的，根据公司的需要阶段性地去做整合就可以解决，所以目前资金对我们不是问题，我们觉得最大的问题是团队或者是人力资源体系。我们要做一系列的内部培训、考核，特别是我们会引入很多辅导机制，人才是相互培养的，我们提倡内部的教学模式，店长总经理要把副总培养成接班人，服务经理要把前台主管培养成接班人，他自己要不断地向上走，同时下面的人要来接替他的岗位，整体进行推动，今年我们把这个作为一个很重要的工作。

再讲下去其实就涉及到文化了，这些年来我对文化的体会越来越深，它的威力越来越大。我们的三个承诺，行业内很多人不敢模仿，我们这个行业内很多人在模仿，但是承诺不敢模仿，这里面会涉及到核心价值观的问题，比如说“假一赔十”自己做不做到，想不想这样做，诚信能不能坚守，员工能不能坚守，自己是不是狠下决心，这是价值观层面上的东西。我们很多的行为、做法，如果用文化的高度就会发现，灵魂就是在一些理念上。比如我们强调诚信，这一点大家都在讲但是很多人在口头讲，我们就是这么做，我们会公开承诺，内部也一样，领导跟员工之间我们都要讲究诚信，我们强调以身作则，其中一条就是你自己能不能说到做到，对员工的承诺能不能兑现，能不能以身作则先把纪律执行起来等等。

人的很多行为其实都是价值导向或者思维方式在决定，这个层面上我们华胜我自己觉得是比较有特色的，我们不断地在宣讲，我们很多早期的总经理不太理解这个，只想赚钱，后来跟我们发生了很多的矛盾，自己想另立山头，我们决不含糊，原则的问题就是价值观的问题、文化的问题，不会妥协。我们也走过很多弯路，但是最后证明我们是对的，很多人出去就做不起来，因为团队后来慢慢也知道，跟着一个只讲利益没有团队精神、没有核心价值观支撑的人做不了什么大事，所以这两年来华胜好了很多，内部的氛围、团结的精神，对外部坚守的一些承诺都开始发自内心地在做。服务行业靠技巧是做不久的，一定要靠实实在在地把服务做好让客户自己感受到，不需要太多技巧性的东西去蒙、去忽悠。所以我们现在就是在推文化，我相信再通过几年的努力华胜会做成一个很受客户尊重的企业，这种尊重是发自内心的，我们要求员工要发自内心对客户负责，不单单要去坚守那些“假一赔十”、返工超时赔付，这些都是很基本的，我们最大的宗旨是员工要把客户的车当成自己的车来修，对客户要非常尊重，要满足他们的需求，这个我们会有一系列的培训，这种培训更多的是思维方式价值观的导入，然后结合一些具体的操作要求。比如我们的流程是有很多要求的，车主修完车来拿车，我们不仅把旧件给到他，还要求给他讲这个配件坏了哪里，为什么要更换，不更换会怎么样，新的配件是怎么样的，装在哪里，要让客户有很放心、很贴心地感觉。我们要告诉他这次检查出来还有哪些问题，虽然这次没修但是要注意，我们会有记录提醒他，大概哪些项目可能要多久就要考虑回来修，我们都会很诚实地把这些东西做起来。

我们就是这么去做的，因为连锁做到这个规模就必须要靠这种文化引导下的标准，所以文化建设跟标准化体系建设不是独立的，是相辅相成的。这样做了以后团队、员工慢慢会认识到，这是对的，这样的企业我们喜欢，我们自己愿意这样去做，大家一条心的话这个事就变得很简单了。目前我们已经逐步展现出这种态势了，我们现在大量招人，招人时我们对这个考核得很重要，我们会对他的文化价值观做大量的分析考核，这个人是不是做事的人，是不是认同我们的文化，一开始有些东西没办法鉴别，我们会在试用期进行考核，能力差一点我们可以培养，关键是意愿、价值观，这个有问题整个培养都会有问题。这方面我们感触比较深，也通过这些更坚定了我们想把企业做成一个受尊重的、标杆性的企业的决心，我觉得是完全可行的，关键在于要把自己内部的文化落地，让员工找到这种感觉，在企业的内部能够很好地成长，这是非常关键的。

【搜狐汽车】听了周总的介绍，我们看到技术的或者是管理的、资金的，这些因素都是表象的，其实归根到底华胜在做一个“以人为本”的企业，这个“人”不仅仅是员工，还有客户，可能是每一个员工心中自发的对企业成长的愿景，更多的是客户受到尊重之后对华胜连锁这样的一种信任和尊重，我们也相信在2012年华胜连锁也会取得一个非常辉煌的成绩，在未来几年也会对我们整个汽车维修行业、对整个中国汽车市场做出自己应有的贡献，非常感谢周总接受搜狐汽车的专访，谢谢！