以三维绩效管理提升执行力

宋时欧阳修《国子博世陈淑等磨勘改官制》：“选之艰则材者出，赏之当则能者劝。”严格选拔人才就会人才辈出，奖励得当就能使有才能的人得到激励。

    激励机制要物质激励和精神激励相结合。物质需要是人类的第一需要，所以，物质激励是激励的主要模式。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家TomPeters曾指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

    联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。对于20世纪80年代第一代联想人来说，公司注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入20世纪90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识。从这些特点出发，联想制订了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点给出多条跑道。

    对华胜来说，我们也必须在华胜整体的文化理念和价值观的基础上来探索和寻找适合我们自身的激励的方法和措施，确定我们企业在绩效管理方面的最适合的手段和方法。要实现企业的价值，我们必须关注企业的业绩，关注员工成长，而企业价值和员工成长主要体现指标就是企业的效率，隐藏在效率下面的指标就是执行力，只有好的执行力，才能创造更好的业绩，也只有好的执行力，员工才能得到自我的提升和价值实现。

    企业要想经营成功，策略和执行力缺一不可。在当前的日益竞争激烈的市场环境下，我们与竞争对手的差异主要集中在执行力的问题上，也就是说，如果执行力提升上去，不仅仅能提升我们的业绩和团队能力，也能确保我们在市场上的竞争力和企业抗风险能力。从目前华胜连锁的情况来看，虽然09年连锁体系在执行力上采取了很多措施和手段，但是在某些方面效果表现还是不是很明显，作为连锁公司统一性是放在第一位的，同时兼顾差异性，因为连锁总部会将各个分店好的经验进行推广，同时，避免分店再重复其他分店的错误，因此，对连锁机构来说执行力是衡量管理的的最重要的指标之一。2010年，华胜连锁将在体系内推行整合战略绩效、经营绩效和员工绩效的三维绩效管理，有效地提升了执行力，实现了战略驱动、精细管理和持续改善。

    战略绩效包含但不限于经营绩效，侧重于连锁整体层面，平衡连锁体系可持续发展和完成年度计划目标之间的关系，通过创新发展课题管理，实现宏观战略的微观化、量化和闭环化；经营绩效，衔接连锁体系和分公司，依据公司发展，以预算管理为基础，实现战略导向的资源最优化配置和年度计划目标；员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效和经营绩效在各级员工层面的细化。通过战略绩效同经营绩效的有效结合，以及战略绩效同经营绩效的有机融合，将长期的战略转化为近期内的计划，群体的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，实现战略驱动，过程管理，平衡资源，协调发展，确保战略的有效落地和执行；战略绩效的分解和细化过程，也是让公司的总体转化为具体策略和行动的过程，细化和分解必然带来认知和理解的变化，从而带来执行的效率提升和结果向更优的转换。

    华胜的绩效管理是提升华胜连锁执行能力的关键手段。它强调战略驱动，通过连锁体系层面的战略绩效、部门和分公司层面的经营绩效以及员工层面的员工绩效三大体系的有机衔接，通过建立共识、规划目标、强化执行、实施评估和平台支撑，五大环节环环相扣、闭环运作，通过透明的KPI绩效管理代替了“人管人”现象，提升了精细管理的水平。首先，共识和承诺是公司管理的基本精神，通过沟通、培训和参与，形成共识，确保步调一致；其次，建立三维目标体系，通过对战略目标（KRA）和指标（KPI）的层层分解（纵向分解、横向分解和时间分解），在每个层面都配置相应的KPI，同时通过预算项目管理，清楚地知道在公司战略体系下自己的目标、职责、需要做的行动；第三，通过立体的执行体系，通过连锁体系、分公司的经营团队、具体的执行和操作部门和小组再到员工个人，实现从部门条块型向团队合作型的转变，强化执行；第四，通过战略绩效审计、经营绩效考评和员工绩效管理，创新公司内部的信息披露制度，建立分店和核心岗位的“龙虎榜”、“红黄绿灯”预警机制，明确现状和目标之间的差距，通过有效的沟通、反馈和调整，促进战略目标的实现，并加强发展风险管理；第五，建立三维绩效的组织平台、三维绩效信息化平台和绩效导向的沟通文化平台，降低精细管理的成本，提升管理效率。

    三维绩效管理的核心精神在于共识、承诺、学习，是一个绩效考核的过程，更是一个达成共识、绩效辅导、沟通学习的过程。首先，三维绩效目标的层层分解体系，就是团队共同参与，自上而下、自下而上反复沟通，达成共识的过程，沟通在前，衡量在后。其次，三维绩效管理是一个承诺执行的过程。在达成共识的基础上，自下而上承诺，才能够从要我做变成我要做。第三，三维绩效是一个学习而非考核的过程。强调激励文化，而非惩罚文化，其首要目的是完成任务，关注的是解决问题、完成战略目标和经营计划，而非仅关注事后的绩效结果和事后的奖惩。第四，以发展课题为核心的三维绩效体系，尤其是其中发展课题五个一中的一张战略地图、一棵指标树，成为一种沟通交流的执行语言体系，各级员工只要按图索骥，即可了解自己做什么、为什么做、如何做、做到什么程度、做了以后会怎样，便于沟通、交流，成为判别和筛选项目的依据。

    公司的执行分为两种，一种是强制执行，未按照要求操作的进行处罚，一种是自愿执行，将执行结果与员工的利益挂钩，让执行成为员工的自觉行动。我们要将两者进行有机结合，更多的运用后者。