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2014年，王健林在半年度会议上提出集团总体目标：资产超过5000亿元，收入1519亿元，连续9年保持30%以上的收入增长。而万达，确实都做到了。

但以上那些数字，都不是空穴来风，每个数字背后，都有着强大的计划体系。每年9月，万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划，明年有哪些项目要开发？哪些项目要卖？早已心中有数。而支撑这个强大计划的就是万达独一无二的模块化。

模块化是什么？它是对整个项目的运作、操作的一个通盘计划，是一个指引，一个框架，说的形象点就是带着镣铐跳舞。比如，一个项目350多个节点，在那个阶段有哪些节点？设计有多少节点？工程有多少节点？这些都会有一个全盘性的布局。它是一个管理大纲，能让任何一个管理者——即使对项目和工程不是很熟悉，拿到这个模块后，也能对整个项目的脉络非常清晰。每个人都不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行了。但它也是牵一发而动全身的事情，所以它能让大家协同作战，也就要求大家有全局观。

模块化的魅力

但模块化，是一个工具，也只是一件事能够顺利进行的开始。但是，如何能让它在项目全程展现它的魅力，就要靠红绿灯制度了！

红灯停，绿灯行

首先，明确权责，整个模块分三级节点，项目公司、规划院、总部均要对模块负责，其中项目总经理要对所有节点负责，分管总裁、总裁助理负责所有分管项目的一、二级节点。在明确了责任人后，万达针对每个节点赋予不同的考核分值，其中一级节点15分，二级节点10分，三级节点5分，针对这些节点万达出台了红黄两大亮灯机制：

在这样的情况下，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了在信息化系统中全集团都可以看得到，红灯数量还会在总裁办公会上通报，这是很大的压力。所以在横向一条线考核的情况下，出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。2013年上半年，万达只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。

另外万达每年底还会针对各责任人计划达成情况得出各自分值，形成每个人的年度计划系数，与年度奖金挂钩，通过这种强考核的机制，有效驱动了万达计划执行效果。

在万达集团信息系统中亮了红灯既通报批评又扣罚奖金，因此“不能亮红灯”是包括万达集团高层领导在内的所有责任人的一件时刻警惕的大事。

当然，除了红绿灯制度，万达还有招数。

每一个项目开工前，计划部门都会有一个大的框架，并且会跟项目公司有一个前期的沟通，根据当地情况对模块做一些调整。在大的模块定下来的同时，比照大模块的内控模块也会同时出炉，只不过，这个内控模块更为严苛。

一般的，内控模块的节点时间都会提前，这样会有效地保证工期。比如说一个项目2015年8月8号要封顶，那么根据内控模块，就要求6月8号必须封顶。

为何要如此严苛？某项目公司总经理的解释是，万一设计变更了，或者是现场的具体情况变更了，当地有一个什么大型活动，你都得停工，还有南方地区忽然刮了台风，你也得停几天。所以为了按照节点规定完成，必须做好前置工作。

看到这，知道万达的项目都能提前完成了吗？其实内控模块是整个模块化的灵魂，这是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划。但有一点，内控模块因为是自己内部制定，是可以更改的，但是节点也是死的，说什么时候结束，必须完成，而且每周都会跟集团的计划部核对。所以，内控模块受到更多婆婆的管制，所以不容易啊！

而且，模块一旦定下来，修改一个节点比登天还难

为什么难？看下表就知道了，调整哪怕一个节点，都得惊动副总裁级别以上的人，所以，一旦计划制定了，基本上没人敢去改计划。

一个小细节惊动领导，在任何企业都是极力想去避免的事情，所以应该明白，为啥说在万达模块一旦确定就比登天还难了吧！因为除了会惊动领导，重要的是，它会牵一发而动全身，一个节点改变会给其他人带来很大的困扰和工作的麻烦，谁也不愿麻烦别人对吧？

其实，看完文章，大家肯定脑海一直有这样一个词：责任心。责任心其实就是这样一个东西啊，它能让大家激情澎湃、干劲十足，但是也会提醒大家时刻认真、仔细、严谨！不要总抱怨自己的工期总是拖延，也不要总抱怨计划跟不上变化，其实，除了学习一下万达如何严密做计划之外，也应该在“责任心”这个词上下下功夫！

——摘自  《万达微信书》